ЗАО’Интербудмонтаж’ отзывы - Комментарий №12

Работал в компании Интербудмонтаж. Может моя история и не типична, но кто знает… Я не люблю особо вдаваться в подробности зарплаты, условий труда и быта, хотя они оставляют желать лучшего, многие авторы об этом писали, не буду спорить и комментировать…
Устроился я в компанию почти случайно. Делал проект в Киеве на Фармаке и зашел поинтересоваться. Работа в Ашхабаде, диспетчеризация КОС-300 (канализационные очистные сооружения). Так сказать: заключительная стадия проекта, визитная карточка труда очень многих специалистов, которые строили и поднимали КОС с нуля. Подкупила идея проекта. Итак, июль 2014, я в Киеве на Интербудмонтаже. Предложили недели две-три перед отправкой в Ашхабад поработать в главном офисе, ознакомиться с проектом… Почему бы нет? Это всегда интересно. И началось. В свое время я 24 года проработал инженером-электронщиком и инженером АСУТП, поэтому в КИП, в технологической и электрической частях проектов разбираюсь сравнительно не плохо. Но то, что я увидел, заставило побелеть и без того мои седые волосы. О программировании можно было забыть. По сути проекта не было. Были отдельные единицы оборудования разных поставщиков, по характеристикам зачастую не удовлетворяющие условиям эксплуатации Ашхабада. И какая-то система диспетчеризации, высосанная из пальца, имеющая 28 контроллеров по баснословной цене, и использующих свои возможности едва ли на пол процента. Информативность нижайшая, об автоматизации ни слова, — ее просто не было. Уровень позднего средневековья (обратите внимание на фразу, мы к ней еще вернемся). За два месяца все-таки удалось разгрести этот завал (или бардак) и представить новую концепцию диспетчеризации (но уже с автоматизацией), со стройной вертикалью управления, разбитую по законченным технологическим переделам, имеющим, в свою очередь, локальное управление, Основной принцип — живучесть системы. Даже при выходе из строя шкафов управления и неполадках в программном обеспечении, — КОС должен оставаться работоспособным! При этом количество контроллеров снизилось до семи, а количество информационных сигналов увеличилось в десять раз, …и появилась автоматизация. Проект стал похож на нормальную, современную систему при падении цены (на вскидку) примерно в пять раз. И меня не отправили в Ашхабад на постоянное место работы. Объявили тендер, который затянулся на четыре месяца (бюрократия даже в частных фирмах бессмертна). Участвовало полтора десятка фирм. Хотя кто знает рынок Украины, качественно такие работы могут выполнить только две компании. В итоге одна из них и победила, и на удивление честно. Пока шел тендер, я успел дважды съездить в Ашхабад в командировку, произвести рекогносцировку. Самым уязвимым местом была технология. Главный технолог никакой информации мне не дал. Это потом я понял, что он по факту ее и не знал. Но хорошо умел пользоваться чужими идеями, знаниями и опытом, и недели через три-четыре выдавать их как свои, особенно в разговорах с руководством. Но автоматический режим работы подразумевает глубокое знание технологии. В принципе, как и технология без автоматического режима — это подобие техпроцесса, зависящее от массы случайных или субъективных факторов. Я стал читать, ездить в командировки, звонить… Информацию собирал по крупицам. Рациональную идею подсказал технолог из Бортничей. Я озвучил ее в Ашхабаде, но меня подняли на смех, а саму идею приняли в штыки. Хотя мысль была проста как мир и очень хорошо описывалась математически, а значит, ее можно программировать. И началась скрытая борьба двух мировозрений: автоматический режим управления КОС или «возле каждой задвижки ставить по туркмену и водить руками, показывая куда крутить». Но я не сдавался, главным моим союзником была предельно низкая цена проекта. С каждым моим приездом в Ашхабад мне высказывались упреки за кардинальные изменения: «…сделай нам КИП, а дальше мы без тебя…» или «ты натворил такого…». Меня не учили жаловаться, и я продолжал делать свое дело. С января по сентябрь 2015 шла закупка КИП и изготовление шкафов управления, которых без малого необходимо было спроектировать и изготовить две с половиной сотни. За процессом пришлось следить лично. Делал эскизы схем, проверял, чтобы они соответствовали требованиям ТЗ. Основной упор здесь делался на возможность работы оборудования в местном (локальном) режиме и в дистанционном (ручном и автоматическом). По КИП отдельная история. Были примеры, когда одна позиция тянула на шестьсот тысяч евро, и приходилось искать другого поставщика, рисовать эскизы изменений, чтобы потом это можно было запрограммировать и снижать при этом стоимость на порядок.
Доходило до того, чтобы была возможность эксплуатации оборудования в условиях Ашхабада, необходимо было придерживаться определенной его компоновки с ориентацией по сторонам горизонта.
С сентября по декабрь 2015 – монтаж оборудования в Ашхабаде – работа по 12 часов и практически без выходных (ни переработки, ни командировочные так никто и не заплатил).
2016. Ну, наконец-то, можно заняться своими прямыми обязанностями – программированием. Начал с самого объемного и принципиального, с биологической очистки, а именно с аэротенков. Их пуско-наладку удалось завершить только в апреле 2016. Проблем было много, и объективных, и субъективных, и откровенно носящих характер саботажа. Но модель управления сработала верно – автоматический режим заработал. Я благодарен Людмиле Титаренко, Романенко Николаю, Ткачуку Владимиру, Вове Шапке. Мы были единой командой. Но проблемы с технологией были. Ил вырастить не удавалось в течение шести месяцев. Но не было счастья…, да оказия помогла. Уехал главный технолог на Украину в отпуск и наша технолог Люда за две недели вырастила ил. Вернулся «главный» из отпуска, и… начались гонения. Маразм стал зашкаливать. Людмила и Николай первыми попали в опалу, я уже по касательной, т.к. напрямую никому в Ашхабаде не подчинялся. В августе 2016 удалось закончить программирование половины вторичных отстойников, сделать систему отчетов и запустить технологию биологической очистки в автомате. Были написаны все программные блоки. И опять же работа по 12 часов без выходных, без денег за переработки и командировочных.
Глава последняя, трагикомическая, с элементами водевиля.
Первым под расправу попал Николай – сказали, что «туркмены не продлевают визу», второй была Людмила – ашхабадское руководство ее уволило, а киевское с этим согласилось. Вспоминается фраза из рок-оперы «Юнона и Авось», правда слегка переделанная под современные события: «Ашхабадский филиал Интербудмонтажа – тюрьма, а в Киеве кутерьма».
Я понял, что это прямое уничтожение команды, с которой я работал. В Киеве 1 сентября 2016 написал заявление на увольнение и мне его без проблем подписали, сдал я ноутбук со всеми программами и мне отдали на руки трудовую книжку. Зарплату выдали 2-го, но не всю, а командировочные и переработки вообще платить никто и не собирался.
А 3-го случился шорох… и начался он с поездки киевского руководства в Ашхабад. Что за разговоры там были, не знаю, но мне позвонили и сказали, что нужно вернуться и все доделать, иначе я зарплату не получу. Эти дебаты с шантажом продолжались десять дней. Мои условия были просты и лаконичны: увольнение главного технолога и восстановление нашей команды. На такую дерзость, естественно, никто не согласился. И начали срочно искать мне замену. Специалиста так быстро найти не реально, только фирму и без тендера, и на условиях спасателя утопающего. Фирму нашли быстро, ТЗ написали, по сути, выхолостив весь проект (автоматический режим ликвидирован как класс, ну попутно с ним из таза вылита и технология).
Ко мне обратились из Интербудмонтажа за консультацией на предмет: сколько процентов программы написано? Суть вопроса заключалась в следующем: писать программу с нуля или продолжить мою. И здесь наши оценки разошлись. Все зависит, как считать: я посчитал 70%, т.к. все программные блоки были уже написаны и отлажены на реальном оборудовании, а для остальных технологических переделов требовалось только их копировать, вставлять и параметрировать. Но на Интербудмонтаже лучше знают, как посчитать труд программиста, поэтому была выбрана методика по числу технологических объектов, которых семь. Сто процентов делим на семь, получаем меньше двадцати. Т.е., столько я наработал. Эту сумму мне можно заплатить, и чтобы я рассказал все нюансы проекта. При всем том, что биологическая очистка (два передела) сама по себе включает 70% объема всего оборудования. Гениально.
И тут меня посещает мысль, которой я благодарен до сих пор. Вторая аксиома человеческих отношений гласит: «Плохие люди быстрее верят в плохое, а хорошие — в хорошее, или каждый о других судит по себе». Я возьми, да и скажи, что программы на ноутбуке нет, она у меня. Я могу ее отдать, но деньги вперед. И, о чудо, получилось. Только вы не подумайте, что согласились мне вернуть деньги. Поверили, что программы на ноутбуке нет. Т.е. проект придется начинать с нуля и никто даже не удосужился проверить истинность моих слов. Ноутбук наверняка передали нужному специалисту, а программы стерли, так и не поняв, что это такое. Деньги фирме за разработку нового программного обеспечения заплатили, превышающие долги мне на порядок. В результате ни технологии, ни автоматического режима управления КОС.
Что в сухом остатке? Ручной режим и пропаганда ручного режима как автоматического среди народов Средней Азии. Верная дорога…, в позднее средневековье.